当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->市场纵横-->详细内容 TOM公司首席执行官王兟谈广告资源整合  作者：佚名 日期：2002-12-21 字体：[大] [中] [小]

　　主持人：在媒体特别是在广告媒体中，今年TOM公司的举动非常大，迄今约收购了50家杂志，同时TOM在香港、台湾和大陆进行着比较大规模的广告资源整合，在中国可能是第一大户外广告公司，有报道称你们有19万平方米的户外广告面积。不过，在整合的过程中也面临着一些问题，现在就请TOM公司首席执行官王兟先生介绍一下情况。

　　王兟：谢谢主持人。我把我们公司一些小小的经验跟大家分享一下。原则和道理，前面几位嘉宾已介绍过，比如说整合要以市场为基础，在媒体的世界里，现在媒体公司的平均市值在美国是300亿美元以上，欧洲是100亿美元以上，在亚洲，最大的上市媒体公司是新加坡，有40亿美元，这是除
日本之外的亚洲媒体市场现状了。当然新加坡按照人口和经济总量来说，作为一个300万人的国家，她不是亚洲最大的经济体系，却有着40亿美元市值的媒体公司。另外，如果对两岸三地广域大中华区的媒体市场销售额进行分析，我们发现今天的媒体市场销售额约有300亿美元左右，其中三分之一强是广告，三分之二弱一点是媒体。

　　随着国民经济的发展，通常会出现两方面的事情，当国民经济的收入超过一定标准时，比如说超过人均收入3000到4000美元之后，人们在媒体娱乐上的消费会增加。道理很简单，因为若没有达到这个标准，就意味着人们的衣食住行问题还没有得到根本的解决。但是一旦超过这个标准，消费者在媒体娱乐上的消费肯定会超过医疗健康上的消费，所以媒体市场是一个非常庞大的市场。相当数量国人的经济收入水平已经超过了两三千美元，说明这个市场方兴未艾，并没有达到饱和的程度。可是有时候由于各种各样的竞争，媒体的生意会比较难做，而且对媒体的监管放松通常也是伴随着国家经济的进程和社会的改革。只要有机会，我们将来想做成一家非政府拥有的按照国际标准管理的大型跨地区跨媒体公司。从2000年3月在香港上市以来，我们购并和形成合资的企业超过30家，现在我们有52本杂志，估计明年我们在杂志上的营业额会超过10亿港币，我们有四到五亿的盘子是代理别人的，这里有不定的因素。我们是靠互联网起家的，在电讯增值服务，在短信、收费的电子邮件等方面，我们做得不比其他公司差。

　　大家对TOM的购并还是有一定了解的，TOM收购了那么多，消灭不消灭，做不做得好，原来我们不太想在公开场合讲，原因是想让业绩出来说话，比如预计我们的收入会超过15亿港币，但这是在第四季度才可以看到。今天跟大家分享一下我们在整合文化上的考虑。

　　从媒体的整合来说，很有意思的一点——首先你得对自己公司的文化要求很强烈，因为你购并来的企业很多都是从事文化事业的。文化事业和其他事业有点不同，因为文化人和其他人不太一样。我们的第一个观点就是结果，我用英文的四个R来总结我们的观点。第一个就是“结果”，为什么要强调结果呢？通常你要介入一家杂志或有创意的组织里去的时候，经常会听到这样的回答，你是跟文化人打交道的，我们这个不是生意，这是中国，这是文化事业，这是台湾，这是文化事业，这是香港，这是文化事业。但是，所有的企业都要强调结果，美国最大的媒体公司平均市值有那么高，就是因为有很好的经营结果。没有一家企业可以说因为我是独特的企业，可以不强调结果。

　　在整合过程中，第一步是财务控制。每家公司我们都会派出财务总监。我们强调财务，强调会计制度的严谨，强调所有规范的操作，这是首要的。但是只强调结果是不行的，你必须要强调我们“尊重”，这是第二点。合作双方应该相互尊重，作为一个合资、兼并的子公司，必须尊重母公司要求你产生结果。反过来，我们作为母公司，必须尊重这些运营、经营的子公司，他们有很多本地经验。大家知道，广告是一个非常本地的市场，我经常去见投资者，他们会说你们公司的国际广告客户和本地广告客户有多大的区别，他们认为国际广告客户很好做。其实不然。在今后的市场里，可能在中国市场，投广告最多的可能还是本地企业。所以必须尊重本地文化，更好发挥子公司的聪明才智，但是它又要尊重母公司的要求产生业绩。如果只是一个尊重，也是出不了结果的。第三是分享资源，这里强调的是分享。比如说我们在重庆的合资公司——电脑报现正推出为手机做的专门杂志。大家知道，现在12岁到18岁的年轻人很喜欢不断研究手机怎样“玩”，他会去看一本杂志教他如何下载铃声；想发一个短信给女朋友，要把这首歌和自己画的画拼在一起，这本杂志会教他怎么做，这就是受消费者欢迎的媒体，也是非常好的广告。我们的杂志社正在做这样的杂志，但是这样的杂志怎样成功呢？我们在台湾的公司在四五年前就做同样的杂志了，为什么不把他们的经验或者是图案设计拿来分享呢？所以资源一定要共享。

　　做完所有这些东西了，不能说责任、义务、结果、分享资源都是很辛苦的事情。第四，也是最后一点，合作双方要强调回报——可观的回报。这里有两层意思：首先对我们作为母公司来说，无论进行投资收购还是兼并合作，我们是有资本支出的，跟我们合作的伙伴，必须为我们的资本支出带来可观的回报。我们作为母公司是有股东的，我们是要向股东交差的。反过来，人家跟我们合作，必须使跟我们合作的对象也要有一个值得的可观的理想的回报。但是，两边一定要营造更长期的文化，因为现在中国市场上有个很麻烦的问题就是短期行为太严重了，所有的企业和个人都在想如何能够昼夜之间就发财，这是不正常的。我们要经营的是一个长期的——10年、20年、50年甚至100年还存在的企业，这个企业的投入、产出、回报、企业文化是经得起长期考验的。我们认为遵循市场规律，用国际的标准来进行大量的并购是对的。有人说，我们有三十几家子公司怎样管理，大家看看美国最大的媒体公司之一，也就是白马广告公司的母公司，下面有2800多家子公司；还有，中信公司有多少子公司，首创有多少子公司，要想把规模做大，没有那么多的子公司是不行的。但是怎样管理好，核心在于文化。这就是我今天想强调的。谢谢大家。

　　主持人：谢谢王总。Tom公司跟新浪已有了比较大的差别，当然还有许多相同点，毫无疑问。刚才他讲到一家公司完成并购之后的整合问题，整合就是提升价值的过程，讲得非常好。